mercredi 13 avril 2016

LA CONFIANCE DANS LES MUSÉES


CHERS PUBLICS, VOUS FAITES CONFIANCE MAIS...
JUSTEMENT, IL Y A CE PETIT MAIS DONT VOUS NE SAVEZ QUE PENSER…
                                      
Les institutions muséales sont perçues mondialement comme étant une valeur sûre de confiance et d’intégrité. Cette reconnaissance est avouée être, à l’interne, l’une des plus grandes valeurs des musées. Conséquemment ceux-ci font de leur mieux pour s’en porter garants en mettant de l’avant des politiques d’excellence et de certification de qualité ainsi que de la rigueur dans leurs expositions, leurs publications et dans toutes autres productions muséales.
En amont de ces critères ambitieux d’excellence culturelle, les nombreuses contraintes financières de notre actualité, imposent de nouveaux paradigmes de développement et changent la dynamique muséale[1] 

L’exigence de ces nouveaux paradigmes opérationnels est un nouveau défi pour les grands, moyens et petits musées. Elle nécessite de réviser à la hausse les standards dans la supervision et la gestion des institutions muséales,  tout en créant un environnement de proximité propice à la diffusion des savoir-faire et du savoir-être des musées. Dès lors, l’établissement de la confiance des publics autour de nouvelles formes de gouvernance muséale est incontournable et implique le renouvellement des procédures démocratiques. 

NOUVEAUX PARADIGMES, NOUVEAUX TYPES DE GESTION

 L’émergence d’institutions muséales privées ou publiques de type « antennes » telles que le Guggenheim est aujourd’hui à la mode : le Louvre et le Centre Pompidou qui sont des musées publics détenant des collections nationales ont désormais des antennes au national et à l’international. Ces éléments sont significatifs pour les musées au prise avec la logique du marché et l’obligation de la diversification des ressources financières. À cet égard, il convient de se demander comment les institutions muséales garderont la confiance des publics face à la dynamique potentiellement transactionnelle et lucrative de ce type de gestion. Qu’en est-il de leur caractère non lucratif [2]? Comment s’assurer de leurs niveaux d’excellence, de crédibilité, d’éthique des collections et leur déontologie professionnelle, qu’elles soient « franchisées ou antennes » ou non?
Par ailleurs, que penser d’une des problématiques cruciales que soulève la question de la domanialité publique des biens, de libéralisation des collections, de restitutions[3] d’objets, des prêts de collections nationales et peut-être leur cession[4]. La préoccupation de la question de la permanence et de l’inaliénabilité des collections étant centrale, les institutions  muséales font face à une considération éthique : qu’est-ce que l’on vend et qu’est-ce que l’on garde? 

En attendant, le Rapport Levy Jouvet a tranché en ces termes :
« À l’heure actuelle, les musées ne sont pas autorisés à louer ou à vendre les œuvres d’art, qu’elles fassent partie de leurs collections permanentes ou de leurs réserves, pour financer des opérations assimilables à des investissements, qu’il s’agisse d’acquisitions ou de projets de restauration et de développement. […] La pertinence de cette restriction est une question qui mérite aujourd’hui d’être posée.»[5]

LA CONFIANCE ET LES MÉMOIRES

Les musées ont une puissance identitaire : selon Stuart Hall : « Les musées ne sont pas simplement là pour émettre des descriptions objectives ou former des assemblages logiques; ils génèrent des représentations et des significations ... ».[6] En effet, le développement d’une marque muséale au local, au national ou à l’international, au-delà du prêt du nom et du transfert des savoir-faire, implique de nombreuses autres problématiques qui sont souvent perçues comme sensibles auprès des publics.

Dans l’environnement discursif de notre contemporanéité où comme la plupart des entreprises et organisations, les musées entretiennent leur présence dans les réseaux sociaux à la recherche d’une validation sociale puissante, ou par le biais de la publicité et de la médiatisation de leurs offres culturelles, la relation avec les publics reste fragile. Malgré l’incontournable stratégie de l’image présente autant dans les petits que les grands musées, celle-ci nécessite d’un point de vue éthique de maintenir un niveau d’excellence à travers le développement et la mise en valeur continue de leurs savoir-faire et de leurs expertises en matière de conservation, d’exposition mais aussi, d’entretenir la nature relationnelle entre les publics et les institutions muséales, comme condition incontournable à la gestion muséale.

Si la réalité financière des musées se concrétisent de plus en plus à travers : la recherche de partenariats privés, le développement de produits dérivés et des publications, la mise en place de boutiques et de restaurants, les investissements en communication et marketing ainsi que la capacité de lever des fonds, il s’agit ici d’un équilibre précaire [7] lorsqu’aucune participation démocratique, ni sentiment de responsabilités partagées entre les musées et leur communauté n’entrent en jeu.

LES PUBLICS COMME PILIER, LA CONFIANCE COMME FONDEMENT…
Faisant référence à l’Association pour le Développement du Mécénat industriel et commercial (l’A.D.M.I.C.A.L), Jean Tobelem souligne dès 1992 que « Selon PADMICAL, le musée « apparaît depuis dix ans comme le lieu privilégié de l'expression culturelle du monde économique »[8] : le caractère répétitif des paradigmes de gestion d’entreprises privés enracinés dans les musées en appelle à la  dé-traditionalisation de l’expérience du visiteur claquée sur ce que certains auteurs ont qualifié de Luna Park[9]  à l’exemple de la présence de toboggans au musée Tate[10] et de la marchandisation exacerbée de l’expérience muséale, assimilables aux loisirs populaires. Par ailleurs, à l’exemple des musées américains, l’intégration de boarders trustees, la mise en place de club de mécènes ou d’espaces philanthropiques qui s’associent au prestige du musée, mais aussi, ou surtout, à sa capacité de fournir des reçus d’impôts par la fondation du musée. Toutes ces activités interrogent les nouvelles compétences que les directeurs de musées doivent désormais développer et supposent : 
Une rupture épistémologique dans la définition même du musée qui questionne l’institution au point d’être discuté par l’ICOM qui réfléchit à la proposition d’un élargissement des fonctions muséales à l’architecture et la gestion.[11]

Incidemment, l’ambivalence entre industries culturelles et industries créatives dans la vie de nos institutions muséales signe une étape importante où le caractère non lucratif des musées est tout autant questionnable que leur rapport aux publics. Au-delà de la sémantique hautement politique du concept de créativité justifié par la baisse des fonds publics aux institutions culturelles, il y a lieu de discuter d’un nouveau mode de gestion alternatif qui met les publics au cœur des projets muséaux.

La confiance générant attachement et fidélisation aux institutions, les musées, au service de la collectivité et de leur patrimoine commun pourraient saisir l’opportunité offerte par leur patrimoine immatériel en misant tout autant sur leur stratégie de marque que sur la création de leur capital social. Celles-ci étant tributaires de valeurs communes peuvent sans conteste permettre de mieux penser la continuité et la viabilité des institutions : un atout majeur sur la structure et sur les performances des musées !



BIBLIOGRAPHIE
Brosseau, Jonathan (2013) Le Devoir,  Vendre des oeuvres pour payer les dettes de la Ville de Détroit Récupéré de http://www.ledevoir.com/culture/arts-visuels/379893/vendre-des-oeuvres-pour-payer-les-dettes-de-la-ville-de-detroit
Defawe, P. (2006, 11 octobre). Cinq toboggans géants pour rentrer à la Tate Modern de Londres. Le Moniteur. Récupéré de http://www.lemoniteur.fr/157-realisations/article/insolite/525949-cinq-toboggans-geants-pour-rentrer-a-la-tate-modern-de-londres.Stuart H. (1997) Representation: Cultural Representations and Signifying Practices (London: Sage publications, p.4LÉVY, Maurice et Jean-Pierre
ICOM. (2012). La Définition du musée. Récupéré de http://icom.museum/la-vision/definition-du-musee/print/1/L/2/
Jouyet (2006) L’économie de l’immatériel, la croissance de demain. Rapport de la Commission sur l’Économie de l’immatériel. En ligne. [http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/064000880/0000.pdf].
Mairesse, F. et Desvallées, A. (dir.). (2007). Vers une redéfinition du musée ? Paris : Éditions L’Harmattan. p.54.
Mairesse, F. et Desvallée, A. (éd.). (2010). Key Concepts of Museology. [Document PDF]. Conseil international des musées (ICOM). Récupéré de http://icom.museum/fileadmin/user_upload/pdf/Key_Concepts_of_Museology/Museologie_Anglais_BD.pdf.
Semprini, A. (2005), « La marque une puissance fragile », Melchior, Récupéré de  http://www.melchior.fr/index.php?id=5532&no_cache=1&type=123.
Tobelem, J.M (1992) De l'approche marketing dans les musées In: Publics et Musées. N°2, p.57À l’image du parc d’attraction : LunaPark. Coney Island. (n.d.). Welcome. Récupéré de http://lunaparknyc.com/.
VIVANT, Elsa (2008) « Du musée-conservateur au musée-entrepreneur ». Téoros. Vol.27. N° 3.  Récupéré de http://teoros.revues.org/82 , p. 43-52.



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