LA CONFIANCE DANS LES MUSÉES
CHERS PUBLICS, VOUS FAITES CONFIANCE
MAIS...
JUSTEMENT, IL Y A CE PETIT MAIS DONT
VOUS NE SAVEZ QUE PENSER…
Les institutions muséales sont perçues mondialement comme étant une
valeur sûre de confiance et d’intégrité. Cette reconnaissance est avouée être,
à l’interne, l’une des plus grandes
valeurs des musées. Conséquemment ceux-ci font de leur mieux pour s’en
porter garants en mettant de l’avant des politiques d’excellence et de
certification de qualité ainsi que de la rigueur dans leurs expositions, leurs publications et dans toutes autres
productions muséales.
En amont de ces critères ambitieux d’excellence culturelle, les nombreuses contraintes financières de notre actualité, imposent de nouveaux paradigmes de développement et changent la dynamique muséale[1].
L’exigence de ces nouveaux paradigmes opérationnels est un nouveau défi pour les grands, moyens et petits musées. Elle nécessite de réviser à la hausse les standards dans la supervision et la gestion des institutions muséales, tout en créant un environnement de proximité propice à la diffusion des savoir-faire et du savoir-être des musées. Dès lors, l’établissement de la confiance des publics autour de nouvelles formes de gouvernance muséale est incontournable et implique le renouvellement des procédures démocratiques.
En amont de ces critères ambitieux d’excellence culturelle, les nombreuses contraintes financières de notre actualité, imposent de nouveaux paradigmes de développement et changent la dynamique muséale[1].
L’exigence de ces nouveaux paradigmes opérationnels est un nouveau défi pour les grands, moyens et petits musées. Elle nécessite de réviser à la hausse les standards dans la supervision et la gestion des institutions muséales, tout en créant un environnement de proximité propice à la diffusion des savoir-faire et du savoir-être des musées. Dès lors, l’établissement de la confiance des publics autour de nouvelles formes de gouvernance muséale est incontournable et implique le renouvellement des procédures démocratiques.
NOUVEAUX PARADIGMES, NOUVEAUX TYPES DE GESTION
L’émergence d’institutions muséales privées ou publiques de type « antennes » telles que le Guggenheim est
aujourd’hui à la mode : le Louvre et le Centre Pompidou qui sont des
musées publics détenant des
collections nationales ont désormais des antennes au national et à
l’international. Ces éléments sont significatifs pour les
musées au prise avec la logique du marché et
l’obligation de la diversification des ressources financières. À cet égard, il convient de se demander comment les institutions
muséales garderont la confiance des publics face à la dynamique potentiellement
transactionnelle et lucrative de ce type de gestion. Qu’en est-il de leur
caractère non lucratif [2]?
Comment s’assurer de leurs niveaux d’excellence, de crédibilité, d’éthique
des collections et leur déontologie professionnelle, qu’elles soient « franchisées ou antennes » ou non?
Par ailleurs, que penser d’une des problématiques cruciales que soulève la
question de la domanialité publique des biens, de libéralisation des collections, de restitutions[3] d’objets, des prêts de collections nationales et peut-être leur
cession[4].
La préoccupation de la question de la permanence et de l’inaliénabilité des
collections étant centrale, les institutions
muséales font face à une considération éthique : qu’est-ce que l’on
vend et qu’est-ce que l’on garde?
En attendant, le Rapport Levy Jouvet a tranché en ces termes :
En attendant, le Rapport Levy Jouvet a tranché en ces termes :
« À l’heure actuelle, les musées ne sont pas
autorisés à louer ou à vendre les œuvres d’art, qu’elles fassent partie de
leurs collections permanentes ou de leurs réserves, pour financer des
opérations assimilables à des investissements, qu’il s’agisse d’acquisitions ou
de projets de restauration et de développement. […] La pertinence de cette
restriction est une question qui mérite aujourd’hui d’être posée.»[5]
LA CONFIANCE ET LES MÉMOIRES
Les
musées ont une puissance identitaire : selon Stuart Hall :
« Les musées ne sont pas simplement là pour émettre des descriptions objectives
ou former des assemblages logiques; ils génèrent des représentations et des
significations ... ».[6] En effet, le développement d’une marque muséale au local, au national ou à
l’international, au-delà du prêt du nom et du transfert des savoir-faire,
implique de nombreuses autres problématiques qui sont souvent perçues comme
sensibles auprès des publics.
Dans l’environnement discursif de notre
contemporanéité où comme la plupart des entreprises et
organisations, les musées entretiennent leur présence dans les réseaux sociaux à la
recherche d’une validation sociale puissante, ou par
le biais de la publicité et de la médiatisation de leurs offres culturelles, la relation avec les publics reste fragile.
Malgré l’incontournable stratégie de l’image présente autant dans les petits que
les grands musées, celle-ci nécessite d’un point de vue éthique de
maintenir un niveau d’excellence à travers le développement et la mise en
valeur continue de leurs savoir-faire et de leurs expertises en matière de conservation,
d’exposition mais aussi, d’entretenir la nature relationnelle entre les
publics et les institutions muséales, comme condition incontournable à la gestion muséale.
Si la réalité financière des musées se concrétisent de
plus en plus à travers : la recherche de partenariats privés, le
développement de produits dérivés et des publications, la mise en place de
boutiques et de restaurants, les investissements en communication et marketing
ainsi que la capacité de lever des fonds, il s’agit ici d’un équilibre précaire [7] lorsqu’aucune
participation démocratique, ni sentiment de responsabilités partagées entre les
musées et leur communauté n’entrent en jeu.
LES PUBLICS COMME PILIER,
LA CONFIANCE COMME FONDEMENT…
Faisant
référence à l’Association pour le Développement du Mécénat industriel et commercial
(l’A.D.M.I.C.A.L), Jean Tobelem
souligne dès 1992 que « Selon PADMICAL, le musée « apparaît depuis
dix ans comme le lieu privilégié de l'expression culturelle du monde économique
»[8] :
le caractère répétitif des
paradigmes de gestion d’entreprises privés enracinés dans les musées en appelle
à la dé-traditionalisation de
l’expérience du visiteur claquée sur ce que certains auteurs ont qualifié de Luna Park[9]
à l’exemple de la présence de toboggans au musée Tate[10] et
de la marchandisation exacerbée de l’expérience muséale, assimilables aux
loisirs populaires. Par ailleurs, à l’exemple des musées américains,
l’intégration de boarders trustees,
la mise en place de club de mécènes ou d’espaces philanthropiques qui
s’associent au prestige du musée, mais aussi, ou surtout, à sa capacité de
fournir des reçus d’impôts par la fondation du musée. Toutes ces activités
interrogent les nouvelles compétences que les directeurs de musées doivent
désormais développer et supposent :
Une rupture épistémologique
dans la définition même du musée qui questionne l’institution au point d’être discuté par l’ICOM qui
réfléchit à la proposition d’un élargissement des fonctions muséales à l’architecture et la gestion.[11]
Incidemment,
l’ambivalence
entre industries culturelles et industries créatives dans la vie de nos institutions
muséales signe une étape importante où le caractère non lucratif des musées est
tout autant questionnable que leur rapport aux publics. Au-delà de la sémantique hautement politique
du concept de créativité justifié par la baisse des fonds publics aux
institutions culturelles, il y a
lieu de discuter d’un nouveau mode de gestion alternatif qui met les publics au
cœur des projets muséaux.
La confiance générant attachement et
fidélisation aux institutions, les
musées, au service de la collectivité et de leur patrimoine commun pourraient
saisir l’opportunité offerte par
leur patrimoine immatériel en misant tout autant sur leur stratégie
de marque que sur la création de leur capital social. Celles-ci étant tributaires
de valeurs communes peuvent sans conteste permettre de mieux penser la
continuité et la viabilité des institutions : un atout majeur sur la structure et sur les performances
des musées !
BIBLIOGRAPHIE
Brosseau,
Jonathan (2013) Le Devoir, Vendre des oeuvres
pour payer les dettes de la Ville de Détroit Récupéré de
http://www.ledevoir.com/culture/arts-visuels/379893/vendre-des-oeuvres-pour-payer-les-dettes-de-la-ville-de-detroit
Defawe,
P. (2006, 11 octobre). Cinq toboggans géants pour rentrer à la Tate Modern de
Londres. Le Moniteur. Récupéré de
http://www.lemoniteur.fr/157-realisations/article/insolite/525949-cinq-toboggans-geants-pour-rentrer-a-la-tate-modern-de-londres.Stuart H. (1997) Representation: Cultural Representations
and Signifying Practices (London: Sage publications, p.4LÉVY, Maurice et
Jean-Pierre
ICOM. (2012). La Définition du musée. Récupéré de http://icom.museum/la-vision/definition-du-musee/print/1/L/2/
Jouyet (2006) L’économie de l’immatériel, la croissance de demain. Rapport
de la Commission sur l’Économie de l’immatériel. En ligne.
[http://www.ladocumentationfrancaise.fr/var/storage/rapports-publics/064000880/0000.pdf].
Mairesse,
F. et Desvallées, A. (dir.). (2007). Vers
une redéfinition du musée ? Paris : Éditions L’Harmattan. p.54.
Mairesse,
F. et Desvallée, A. (éd.). (2010). Key
Concepts of Museology. [Document PDF]. Conseil
international des musées (ICOM). Récupéré de
http://icom.museum/fileadmin/user_upload/pdf/Key_Concepts_of_Museology/Museologie_Anglais_BD.pdf.
Semprini, A. (2005), « La marque une puissance fragile », Melchior, Récupéré de http://www.melchior.fr/index.php?id=5532&no_cache=1&type=123.
Tobelem, J.M (1992) De l'approche marketing
dans les musées In: Publics et Musées. N°2, p.57À l’image du parc d’attraction
: LunaPark. Coney Island. (n.d.). Welcome.
Récupéré de http://lunaparknyc.com/.
VIVANT, Elsa (2008) « Du musée-conservateur au
musée-entrepreneur ». Téoros. Vol.27. N° 3. Récupéré de http://teoros.revues.org/82 , p.
43-52.
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